Leiderschap en Boeddhisme - deel VI

Het juiste handelen: Inleiding en uitgangspunten

Als leider krijg je slechts respect wanneer je integer en ethisch handelt naar de principes waarin je gelooft en beweert te handelen. Anders gezegd: veel mensen kopiëren het gedrag van hun leiders. Als dit gedrag afwijkt van de principes die de leider zegt te volgen, dan richten de mensen zich niet naar de principes, maar naar het gedrag van de leider.

In de voorgaande BLOGS zagen we dat de kwaliteit van de juiste beslissingen staat of valt met de toepassing van de principes van de Juiste Visie, en de vaardigheid en de energie waarmee deze principes worden toegepast. Met overtuiging en training van de geest kan elke leider zich erin bekwamen en een excellente leider worden. Het versterkt het eigen vermogen van de leider om het juiste pad te volgen en excellente te worden en te blijven.

De juiste beslissingen komen tot uiting in het beleid en de procedures en in de functies die mensen moeten vervullen. Als je dit zuiver vertaalt, zouden managers zich meer dienstbaar en proactief moeten maken aan de behoeften van de hele organisatie en de individuele werknemers, een visie die ook uitstekend aansluit bij Servant Leadership van Robert K. Greenleaf (http://www.greenleaf.org) en die terug te vinden is bij veel excellente en zeer succesvolle ondernemingen als Google, Disney en Microsoft.

Leiders verkeren vaak in zeer moeilijke en complexe situatie en menen dan dat het toepassen van de Juiste Visie onmogelijk is, waardoor Juist Handelen onhaalbaar lijkt en dat deze principes dus niet werken.

De vraag is of dit echt zo is en of we niet worden gehinderd door persoonlijke belemmeringen of negatieve emoties. Het principe is namelijk zeer eenvoudig:

• Het gevolg van de beslissing moet gunstig zijn voor de organisatie en alle andere betrokkenen. In de realiteit is een besluit misschien gunstig voor sommigen, maar nadelig voor vele anderen. In dat geval kiest de excellente leider voor het voordeel voor het collectief;
• De situatie lijkt moeilijker wanneer het onmogelijk is te voorkomen dat sommige mensen worden benadeeld. Vanuit holistisch leiderschap, is een dergelijke beslissing gerechtvaardigd, als hiermee een veel groter nadeel voor anderen wordt voorkomen.

Het besluitvormingsproces bestaat dan uit 3 fasen:

1. Controleer voor het besluit of het resultaat iemand benadeelt. Zo niet, dan kun je er direct mee aan de slag;
2. Wordt er echter wel iemand mee benadeeld, zoek dan een creatieve oplossing om de schade te neutraliseren;
3. Als schade niet te voorkomen is, controleer dan of het besluit veel grotere schade voorkomt, of enorme voordelen oplevert voor een veel grotere groep mensen.

Dus als een bedrijf serieus in de financiële problemen raakt, is het gerechtvaardigd om mensen te ontslaan. Dat is nadelig voor degene die het betreft, maar in het belang van de organisatie en het collectief dat hiermee wordt gered.

Een ander simpele controle is de toets of mensen binnen en buiten de organisatie het besluit ethisch verantwoord en billijk achten. Hierbij is het belangrijk dat de leider de argumentatie achter het besluit effectief overbrengt en dat voor iedereen onomstotelijk vaststaat dat er sprake is van een integer en ethisch verantwoord besluit dat in het belang is van het collectief (en dus bijvoorbeeld niet alleen van de aandeelhouders).