Leiderschap en Boeddhisme - deel IV

De Juiste Visie: WIJSHEID ONTWIKKELEN – paradigma oorzaak en gevolg

Vanuit onze Westerse kijk op zaken kunnen we afhankelijk ontstaan direct vertalen naar het principe van causaliteit: de wet van oorzaak en gevolg, van actie en consequenties. Niets bestaat zonder oorzaak en niets verandert vanzelf.

Natuurlijk is dit niets nieuws, maar als we ons hier meer van bewust zijn, maakt het wel een groot verschil, tenslotte brengt bijna elk besluit een verandering op gang. Er komen altijd vele reacties op veranderingen, sommige negatief, anders positief en de meest zijn latent (onderkant ijsberg). Helaas kunnen we als mens en leider niet altijd alle gevolgen overzien, maar goede leiders en managers die hun beslissingen grondig doordenken op basis van de juiste visie (zie inleiding), maken minder fouten en vinden meestal meer draagvlak voor hun handelen en de gevolgen daarvan! In deze context zijn twee zaken van groot belang, namelijk:

1. de realiteit onder ogen zien: dingen durven zien zoals ze werkelijk zijn, in plaats van door de bril van onze overtuigingen en emoties, en
2. de gevolgen overzien vanuit het standpunt van anderen en vanuit diverse invalshoeken.

Deze twee principes zijn belangrijke eigenschappen van excellente leiders en managers, waar mensen graag voor werken en die hen inspireren om ook op deze manier, de juiste beslissingen te nemen in het belang van de organisatie en anderen.

Onderlinge afhankelijkheid is oorzaak en gevolg vanuit een ander perspectief. Als elke oorzaak (en besluit) vele gevolgen heeft, dan is het logische gevolg dat alle verschijnselen onderling afhankelijk zijn. Elk handelen heeft consequenties voor jezelf en anderen en omgekeerd. Een organisatie is een goed voorbeeld die zich kenmerkt door onderlinge afhankelijkheid. Het is afhankelijk van klanten, overheidsbeleid, politieke ontwikkelingen, doelstellingen van de aandeelhouders, uiteraard de medewerkers, en de leveranciers en een eindeloze keten van actie en reactie.

We hebben afgelopen periode kunnen zien dat diverse ‘grote leiders’ zich onvoldoende beseffen hoe afhankelijk ze zijn van anderen en dan met name personen waar deze leiders geen zeggenschap (meer) over hebben, waaronder de klanten en de media. De ondergang van de DSB Bank (en de problemen bij vele andere financiële instellingen) is hiervan het beste voorbeeld. Uiteraard ligt de hebzucht van haar leiders aan de basis van de ondergang en problemen, maar toen de problemen voor het eerst echt zichtbaar werden, werd een oude, beproefde formule van stal gehaald, namelijk het aantrekken van hoge voormalige politici (image building) en het traditionele ontkennen van de problemen (doofpot) en het negeren van serieuze klachten van vele klanten.

Maar in het Internettijdperk werkt deze aanpak niet of zelfs averechts. Klanten zijn zeer machtig geworden, verenigen zich efficiënt en eenvoudig en via het nieuwe medium hebben ze een luide en machtige stem en invloed, die snel door de reguliere pers wordt overgenomen. “Arme” Dick Scheringa was volslagen machteloos in deze arena van saamhorigheid en was onbekend met de principes van onderlinge afhankelijkheid. Samen met de rekeninghouders van de achtergestelde deposito, wordt een hoge prijs betaald voor het negeren van de principes van de Juiste Visie (zie deel I) en het ontbreken van integriteit.

De beste leiders beseffen terdege hoe belangrijk de wisselwerking is voor hun reputatie en die van het bedrijf: na een ernstige fout kan het jaren duren om een geschonden reputatie te herstellen of erger, zoals de DSB Bank heeft ondervonden, namelijk een teloorgang in enkele dagen!

Onbestendigheid is de 3^e consequentie van oorzaak en gevolg. Gezien het ontelbare aantal oorzaken en gevolgen is niets wat bestaat permanent en zonder oorzaak. Dit concept zorgt vaak voor veel verwarring. Het enige dat bestaat, zijn processen die werken in een net van oorzaken en gevolgen en natuurlijk vinden we dit niet leuk. We zouden liever de voorkeur geven aan een permanente toestand van tevredenheid.

Veel leiders in bedrijven hebben problemen met dit uitgangspunt en hopen dat ze met het realiseren van doelen en doelstellingen een permanente toestand van tevredenheid doen ontstaan. Dit is echter een illusie, omdat elk doel voortdurend verschuift of wordt vervangen door nieuwe doelen.

We zullen moeten inzien dat het bereiken van het einddoel van tevredenheid zonder veranderingen – plezierige en minder plezierige – onmogelijk is. De realiteit onder ogen zien en ons steeds aanpassen, is de enige heilzame weg naar ontplooiing en duurzame, maar niet permanente, tevredenheid.

Deze noodzaak tot voortdurende verandering van onszelf, de organisatie en zelfs de samenleving, is de grootste uitdaging van de 21^ste eeuw. Hoe moeten we omgaan met het toenemende tempo van verandering? Zelfs bedrijven die al vele jaren succes hebben, zullen dit succes niet eenvoudig meer continueren, als zo nog bestaan over enkele jaren, of is het maanden?

De vraag werpt zich op waarom er drie concepten nodig zijn die ogenschijnlijk allemaal op hetzelfde neerkomen. Door te beseffen dat alles voortdurend verandert en te proberen negatieve veranderingen in een vroeg stadium te ontdekken, kunnen we negatieve ontwikkelingen vermijden en mogelijk omzetten in positieve kansen. Organisaties en haar leiders moeten voortdurend zoeken naar positieve manieren om met verandering om te gaan.

Het is belangrijk dat de drie concepten – afhankelijk ontstaan, onderlinge afhankelijkheid en onbestendigheid – worden ervaren op het niveau van gevoelens en een integraal onderdeel van onze geest worden. Het mag niet blijven bij een intellectuele beschouwing of acceptatie van de 3 uitgangspunten, want dan zullen we er niet naar handelen en veranderen wij niet in de constant veranderende omgeving. Feitelijk veranderen dan alleen onze problemen.

Het toepassen van de 3 uitgangspunten helpt excellente leiders een vraagstuk of probleem te bekijken vanuit allerlei perspectieven – lange termijn, korte termijn, verschillende stakeholders – om vervolgens vanuit het brede perspectief de juiste beslissingen te nemen die het collectief dienen.