Leiderschap en Boeddhisme - deel VII

Ethisch handelen

Toen Kenneth Lay, voormalig CEO van ENRON, in 2006 werd veroordeeld wegens fraude en samenspanning, maakte een van de ENRON medewerkers de volgende opmerking: “We willen vooral eerlijke en integere leiders die doortastend, creatief, optimistisch en moedig zijn.”

Vaak zoeken we echter niet eens naar een van de meest cruciale eigenschappen voor een leider: nederigheid en dienend. Een leider die empatisch luistert naar anderen, die eerst wil begrijpen, alvorens te spreken en begrepen te worden. Excellente leiders hebben ook geen moeite met slecht nieuws en vinden dat slecht nieuws ook snel bij hen moet komen. En bovenal, excellente leiders geven hun fouten openlijk toe, dat schept niet alleen een band maar wekt ook vertrouwen. Alleen door fouten te maken kun je leidinggeven leren en excellente leiders stimuleren hun mensen te experimenteren en niet bang te zijn voor fouten of geen resultaat. Vaak kan beter een excellente mislukking worden beloond dan een modaal succes.

Bij het leiding geven kunnen we onderscheid maken in ‘gezond’ en ‘niet-gezond’ handelen. Vanuit het Boeddhisme wordt gesproken over gezonde en ongezonde neigingen (in denken en handelen). Gezond handelen leidt tot fysiek en moreel welzijn en kan worden gezien als ethisch verantwoord; niet-gezond handelen leidt tot lijden en schade, en moet worden gezien als onethisch. Het een sluit het andere uit. Je kunt tenslotte niet tegelijk boos en kalm zijn, of geconcenteerd en afgeleid.

Zelfvertrouwen verdrijft gebrek aan zelfvertrouwen

Volgens mij is zelfvertrouwen de grootste schat die een mens kan bezitten. We verwachten van leiders en managers van bedrijven en instellingen dat ze zelfverzekerd zijn, maar wellicht is die houding slechts een façade. Leiders kampen vaak met een gebrek aan zelfvertrouwen, omdat ze er niet zeker van zijn of ze het juiste doen; of dat de aandeelhouders tevreden zijn? En of de medewerkers niet naar de concurrent lopen, of nog erger; de klanten?!

Volgens mij is gebrek aan zelfvertrouwen funest en zeer improductief, omdat hierdoor het vinden van de juiste oplossing niet wordt bevorderd. Tenslotte wordt er serieus rekening gehouden met een negatief resultaat en daarmee direct in de hand gewerkt. Op voorhand is dan ook vaak geanticipeerd op plausibele excuses en externe redenen. Dit denken en handelen werkt falen alleen maar in de hand en daarom is deze denkwijze en daarmee gebrek aan zelfvertrouwen zo funest onder leiders.

Het gebrek aan zelfvertrouwen is zeer simpel te bestrijden, we hoeven ‘slechts’ dagelijks het concept van afhankelijk ontstaan toe te passen (zie voorgaande BLOGS).

Daarmee bedoel ik dat we verstandige beslissingen moeten nemen door rekening te houden met alle factoren en in het belang van het grote collectief. Of zoals eerder geschreven in deze BLOG: Juist Handelen, vanuit de Juiste Visie.

Zodra mensen in vooraanstaande posities op deze manier gaan denken en handelen, voelen ze de juistheid van hun optreden en dat geeft zeer veel zelfvertrouwen. Door het juiste te doen, vanuit de Juiste Visie, is het ook niet erg om geen resultaat te behalen, want je hebt immers integer besloten en gehandeld, in het belang van het collectief. Niemand zal je geen-resultaat (of falen zoals je wilt) kwalijk nemen, behalve degene die niet vanuit de Juiste Visie en het Juiste handelen opereren en hun eigen positie en belangen centraal stellen.

Leiderschap en Boeddhisme - deel VI

Het juiste handelen: Inleiding en uitgangspunten

Als leider krijg je slechts respect wanneer je integer en ethisch handelt naar de principes waarin je gelooft en beweert te handelen. Anders gezegd: veel mensen kopiëren het gedrag van hun leiders. Als dit gedrag afwijkt van de principes die de leider zegt te volgen, dan richten de mensen zich niet naar de principes, maar naar het gedrag van de leider.

In de voorgaande BLOGS zagen we dat de kwaliteit van de juiste beslissingen staat of valt met de toepassing van de principes van de Juiste Visie, en de vaardigheid en de energie waarmee deze principes worden toegepast. Met overtuiging en training van de geest kan elke leider zich erin bekwamen en een excellente leider worden. Het versterkt het eigen vermogen van de leider om het juiste pad te volgen en excellente te worden en te blijven.

De juiste beslissingen komen tot uiting in het beleid en de procedures en in de functies die mensen moeten vervullen. Als je dit zuiver vertaalt, zouden managers zich meer dienstbaar en proactief moeten maken aan de behoeften van de hele organisatie en de individuele werknemers, een visie die ook uitstekend aansluit bij Servant Leadership van Robert K. Greenleaf (http://www.greenleaf.org) en die terug te vinden is bij veel excellente en zeer succesvolle ondernemingen als Google, Disney en Microsoft.

Leiders verkeren vaak in zeer moeilijke en complexe situatie en menen dan dat het toepassen van de Juiste Visie onmogelijk is, waardoor Juist Handelen onhaalbaar lijkt en dat deze principes dus niet werken.

De vraag is of dit echt zo is en of we niet worden gehinderd door persoonlijke belemmeringen of negatieve emoties. Het principe is namelijk zeer eenvoudig:

• Het gevolg van de beslissing moet gunstig zijn voor de organisatie en alle andere betrokkenen. In de realiteit is een besluit misschien gunstig voor sommigen, maar nadelig voor vele anderen. In dat geval kiest de excellente leider voor het voordeel voor het collectief;
• De situatie lijkt moeilijker wanneer het onmogelijk is te voorkomen dat sommige mensen worden benadeeld. Vanuit holistisch leiderschap, is een dergelijke beslissing gerechtvaardigd, als hiermee een veel groter nadeel voor anderen wordt voorkomen.

Het besluitvormingsproces bestaat dan uit 3 fasen:

1. Controleer voor het besluit of het resultaat iemand benadeelt. Zo niet, dan kun je er direct mee aan de slag;
2. Wordt er echter wel iemand mee benadeeld, zoek dan een creatieve oplossing om de schade te neutraliseren;
3. Als schade niet te voorkomen is, controleer dan of het besluit veel grotere schade voorkomt, of enorme voordelen oplevert voor een veel grotere groep mensen.

Dus als een bedrijf serieus in de financiële problemen raakt, is het gerechtvaardigd om mensen te ontslaan. Dat is nadelig voor degene die het betreft, maar in het belang van de organisatie en het collectief dat hiermee wordt gered.

Een ander simpele controle is de toets of mensen binnen en buiten de organisatie het besluit ethisch verantwoord en billijk achten. Hierbij is het belangrijk dat de leider de argumentatie achter het besluit effectief overbrengt en dat voor iedereen onomstotelijk vaststaat dat er sprake is van een integer en ethisch verantwoord besluit dat in het belang is van het collectief (en dus bijvoorbeeld niet alleen van de aandeelhouders).

Leiderschap en Boeddhisme - deel V

De Juiste Visie: Werkelijkheid accepteren en positief blijven

Het accepteren van de Juiste Visie (zie vorige BLOGS) is belangrijk om de realiteit volledig te begrijpen. Negatieve emoties zoals boosheid, faalangst, jaloezie dienen afwezig en anders minimaal onder controle te zijn. Twee andere factoren die ook onze kijk op de werkelijkheid kunnen vertroebelen zijn wensdenken en denken over problemen uit het verleden alsof die er nu nog zijn.

Wensdenken komt binnen organisaties en onder leiders regelmatig voor. De context eist tenslotte dat we voortgang boeken en als we dat dit niet doen dan verliest men het vertrouwen in de leider. En natuurlijk is het zo dat een ondernemer met een pessimistische houding geen kans van slagen heeft.

Maar vanuit de sterke ambitie om succes te boeken onder de huidige zeer moeilijke omstandigheden, staan veel leiders minder open voor negatieve informatie, voor het gemak getypeerd als ‘stoplichten op oranje’. Het resultaat is dat werknemers die problemen zien, aarzelen om deze bij de leiding te melden. Hopelijk verdwijnt het probleem vanzelf, zodat er geen slechte tijding onder de aandacht van het management gebracht hoeft te worden. Dit verklaart ook een beetje waarom het soms zo lang duurt alvorens wantoestanden worden gemeld, uit angst – veelal gerechtvaardigd – dat ze voor het slechte nieuws gestraft zullen worden.

Het gevolg is dat leiders en managers vaak te laat worden geïnformeerd over serieuze problemen die al langer bekend zijn. Een mooi voorbeeld hiervan is de “alles gaat goed cultuur” bij TEG en de situatie dat de aandeelhouders/directie roepen dat ze helemaal van niets wisten toen de rampspoed zich aan het voltrekken was. Een verklaarbare redenen zou kunnen zijn dat men gewoon niet openstond voor de negatieve emoties die met de problemen gepaard gingen. Dit vertroebelt het zicht op de realiteit en men werkt en leeft dan in een eigen, afgesloten laboratorium, totdat de werkelijkheid dit patroon hard doorbreekt.

Een goede stelregel is dat “goed nieuws kan langzaam gaan, maar het slechte nieuws moet heel snel gaan”. Het is een effectieve manier om de werkelijkheid op tijd te zien.

Voor veel leiders en zakenmensen is het een bekende valkuil om emotionele energie te besteden aan onrecht dat – in hun ogen – hen of het bedrijf is aangedaan. Dit is natuurlijk contraproductief, maar wel begrijpelijk als we soms de gevolgen van niet integer handelen zien. We moeten echter voorkomen dat we ervaringen en emoties uit het verleden naar het heden halen, om te voorkomen dat we opnieuw energie verliezen aan de verwarring en boosheid over oude zaken.

Dit leven met emoties en pijn uit het verleden zou je kunnen vergelijken met iemand die een stuk glas vasthoudt en zijn hand hard dichtknijpt tot deze bloedt. En dan nog harder knijpt, waardoor de hand nog meer gaat bloeden. We moeten inzien dat deze boosheid, frustraties, irritaties en pijn uit het verleden, uitsluitend nog bestaan in onze geest!

De Juiste Visie is relatief eenvoudig te begrijpen, maar niet gemakkelijk om toe te passen. Elke situatie is uniek en er zijn helaas geen standaard antwoorden en methoden van aanpak.

Er is oefening, veel oefening voor nodig om te werken en te leiden met deze concepten. Het is een uitdaging voor excellente leiders om goed na te denken en te handelen in situaties waarbinnen ze moeten omgaan met tegenstrijdige belangen, de korte- en langetermijnconsequenties en met de gevolgen voor de diverse belangengroepen.

De Juiste Visie binnen het Boeddhisme zou een leidraad voor leiders kunnen zijn, omdat het onmogelijk is om met een verkeerde Visie positieve veranderingen te realiseren.

In de volgende BLOGS wordt nader ingegaan hoe de Juiste Visie gecombineerd kan worden met het Juiste Handelen. Ik heb in de praktijk geleerd hoe waardevol deze combinatie kan zijn, omdat met de Juiste Visie en het Juiste Handelen in de geest, bijna altijd de juiste besluitvorming plaatsvindt, hetgeen natuurlijk geen garantie is voor resultaat en succes. Maar de negatieve gevolgen zullen altijd minder zijn en besluiten en handelen op basis van de Juiste Visie zal door iedereen gerespecteerd en begrepen worden, ook als we allemaal in het zelfde schuitje zitten.

Integriteit - You have to Walk the Talk

Gebod 3 van Excellent Leiderschap – Wees Integer

Tegen integriteit is geen kruid gewassen, tenslotte duurt eerlijkheid het langst.

Helaas heeft Dick Scheringa met zijn bank dit gebod lang geleden overboord gezet en nadien met handen en voeten geschreden. Nu huilt hij dikke tranen, blijkbaar heeft hij nog geen toegang tot zijn geweten kunnen vinden. Mocht hij ooit de deur vinden naar deze donkere kamer, dan zullen de tranen nog dikker worden. Tranen van berouw, schaamte en ongeloof, dat hij zo gewetenloos naar klanten en medewerkers heeft kunnen handelen.

Integer is een leider die doet wat hij zegt en zegt wat hij doet, zonder anderen daarbij te schaden. Het belangrijkste is dat de top zich integer gedraagt. Een andere bank had een gedragscode voor managers, maar deze code bleek niet meer waard dan een waardeloos vodje papier, toen de top haar eigen belangen boven alles stelde en het bedrijf omtoverde in een graaicultuur.

You have to walk the talk! Integriteit is datgene wat je tegenover jezelf verplicht bent. Het is je vermogen om de daad bij het woord te voegen. Het vormt een wezenlijk bestanddeel van je zelfrespect.

In zijn boek Dirty Business betoogt Maurice Punch dat integriteit in het bedrijfsleven helemaal niet bestaat. Als we de grote schandalen van de laatste paar jaren in beschouwing nemen (Enron, Worldcom, Albert Heijn, Parmalat, Worldonline, diverse grote banken en niet te vergeten grote voorbeelden als Robert Maxwell en Bernard Madoff), dan lijkt Punch gelijk te hebben en zijn de wantoestanden eerder regel dan uitzondering.

Punch signaleert dat dit soort leiders zelf een mythe koesteren dat het bedrijfsleven een positieve bijdrage levert aan de moderne samenleving. Wanneer de mythe openbarst door een grof schandaal, openbaart zich volgens Punch de werkcode hoe zaken echt worden gedaan en hoe het afwijken van de norm de standaard wordt voor de egocentrische leider.

Machiavelli zei het al: de waarheid verdient de voorkeur, maar als het niet anders kan, volstaat de schijn van waarheid ook. Dick heeft zich in de schoot van Machiavelli geworpen, maar beter was geweest als hij zijn integriteit centraal had gesteld als basis voor effectief leiderschap (Stephen Covey).

Integriteit overtuigt en schept vertrouwen met de omgeving, bouwt vertrouwen en sterkt de positie van de excellente leider. Daar kan een ex-politcus aan het roer niet tegenop. Een beetje integer bestaat niet en is net zoiets als een beetje zwanger.

Leiderschap en Boeddhisme - deel IV

De Juiste Visie: WIJSHEID ONTWIKKELEN – paradigma oorzaak en gevolg

Vanuit onze Westerse kijk op zaken kunnen we afhankelijk ontstaan direct vertalen naar het principe van causaliteit: de wet van oorzaak en gevolg, van actie en consequenties. Niets bestaat zonder oorzaak en niets verandert vanzelf.

Natuurlijk is dit niets nieuws, maar als we ons hier meer van bewust zijn, maakt het wel een groot verschil, tenslotte brengt bijna elk besluit een verandering op gang. Er komen altijd vele reacties op veranderingen, sommige negatief, anders positief en de meest zijn latent (onderkant ijsberg). Helaas kunnen we als mens en leider niet altijd alle gevolgen overzien, maar goede leiders en managers die hun beslissingen grondig doordenken op basis van de juiste visie (zie inleiding), maken minder fouten en vinden meestal meer draagvlak voor hun handelen en de gevolgen daarvan! In deze context zijn twee zaken van groot belang, namelijk:

1. de realiteit onder ogen zien: dingen durven zien zoals ze werkelijk zijn, in plaats van door de bril van onze overtuigingen en emoties, en
2. de gevolgen overzien vanuit het standpunt van anderen en vanuit diverse invalshoeken.

Deze twee principes zijn belangrijke eigenschappen van excellente leiders en managers, waar mensen graag voor werken en die hen inspireren om ook op deze manier, de juiste beslissingen te nemen in het belang van de organisatie en anderen.

Onderlinge afhankelijkheid is oorzaak en gevolg vanuit een ander perspectief. Als elke oorzaak (en besluit) vele gevolgen heeft, dan is het logische gevolg dat alle verschijnselen onderling afhankelijk zijn. Elk handelen heeft consequenties voor jezelf en anderen en omgekeerd. Een organisatie is een goed voorbeeld die zich kenmerkt door onderlinge afhankelijkheid. Het is afhankelijk van klanten, overheidsbeleid, politieke ontwikkelingen, doelstellingen van de aandeelhouders, uiteraard de medewerkers, en de leveranciers en een eindeloze keten van actie en reactie.

We hebben afgelopen periode kunnen zien dat diverse ‘grote leiders’ zich onvoldoende beseffen hoe afhankelijk ze zijn van anderen en dan met name personen waar deze leiders geen zeggenschap (meer) over hebben, waaronder de klanten en de media. De ondergang van de DSB Bank (en de problemen bij vele andere financiële instellingen) is hiervan het beste voorbeeld. Uiteraard ligt de hebzucht van haar leiders aan de basis van de ondergang en problemen, maar toen de problemen voor het eerst echt zichtbaar werden, werd een oude, beproefde formule van stal gehaald, namelijk het aantrekken van hoge voormalige politici (image building) en het traditionele ontkennen van de problemen (doofpot) en het negeren van serieuze klachten van vele klanten.

Maar in het Internettijdperk werkt deze aanpak niet of zelfs averechts. Klanten zijn zeer machtig geworden, verenigen zich efficiënt en eenvoudig en via het nieuwe medium hebben ze een luide en machtige stem en invloed, die snel door de reguliere pers wordt overgenomen. “Arme” Dick Scheringa was volslagen machteloos in deze arena van saamhorigheid en was onbekend met de principes van onderlinge afhankelijkheid. Samen met de rekeninghouders van de achtergestelde deposito, wordt een hoge prijs betaald voor het negeren van de principes van de Juiste Visie (zie deel I) en het ontbreken van integriteit.

De beste leiders beseffen terdege hoe belangrijk de wisselwerking is voor hun reputatie en die van het bedrijf: na een ernstige fout kan het jaren duren om een geschonden reputatie te herstellen of erger, zoals de DSB Bank heeft ondervonden, namelijk een teloorgang in enkele dagen!

Onbestendigheid is de 3^e consequentie van oorzaak en gevolg. Gezien het ontelbare aantal oorzaken en gevolgen is niets wat bestaat permanent en zonder oorzaak. Dit concept zorgt vaak voor veel verwarring. Het enige dat bestaat, zijn processen die werken in een net van oorzaken en gevolgen en natuurlijk vinden we dit niet leuk. We zouden liever de voorkeur geven aan een permanente toestand van tevredenheid.

Veel leiders in bedrijven hebben problemen met dit uitgangspunt en hopen dat ze met het realiseren van doelen en doelstellingen een permanente toestand van tevredenheid doen ontstaan. Dit is echter een illusie, omdat elk doel voortdurend verschuift of wordt vervangen door nieuwe doelen.

We zullen moeten inzien dat het bereiken van het einddoel van tevredenheid zonder veranderingen – plezierige en minder plezierige – onmogelijk is. De realiteit onder ogen zien en ons steeds aanpassen, is de enige heilzame weg naar ontplooiing en duurzame, maar niet permanente, tevredenheid.

Deze noodzaak tot voortdurende verandering van onszelf, de organisatie en zelfs de samenleving, is de grootste uitdaging van de 21^ste eeuw. Hoe moeten we omgaan met het toenemende tempo van verandering? Zelfs bedrijven die al vele jaren succes hebben, zullen dit succes niet eenvoudig meer continueren, als zo nog bestaan over enkele jaren, of is het maanden?

De vraag werpt zich op waarom er drie concepten nodig zijn die ogenschijnlijk allemaal op hetzelfde neerkomen. Door te beseffen dat alles voortdurend verandert en te proberen negatieve veranderingen in een vroeg stadium te ontdekken, kunnen we negatieve ontwikkelingen vermijden en mogelijk omzetten in positieve kansen. Organisaties en haar leiders moeten voortdurend zoeken naar positieve manieren om met verandering om te gaan.

Het is belangrijk dat de drie concepten – afhankelijk ontstaan, onderlinge afhankelijkheid en onbestendigheid – worden ervaren op het niveau van gevoelens en een integraal onderdeel van onze geest worden. Het mag niet blijven bij een intellectuele beschouwing of acceptatie van de 3 uitgangspunten, want dan zullen we er niet naar handelen en veranderen wij niet in de constant veranderende omgeving. Feitelijk veranderen dan alleen onze problemen.

Het toepassen van de 3 uitgangspunten helpt excellente leiders een vraagstuk of probleem te bekijken vanuit allerlei perspectieven – lange termijn, korte termijn, verschillende stakeholders – om vervolgens vanuit het brede perspectief de juiste beslissingen te nemen die het collectief dienen.

Leiderschap en Boeddhisme - deel III

De Juiste Visie: WIJSHEID ONTWIKKELEN

Leiders moeten voortdurend besluiten nemen in een context die steeds complexer en concurrerender wordt. De druk om niet te falen is groot en de gevolgen van verkeerde besluiten komen sneller aan de oppervlakte en de gevolgen zijn vaak desastreus.

In pijnlijke of moeilijke situaties  hebben we de natuurlijke neiging om te handelen en besluiten vanuit het eigen perspectief, in plaats van het perspectief van de context (organisatie en de mensen daarbinnen die het lijdend voorwerp zijn van het besluit). Dit is logisch, omdat onze DNA zo geprogrammeerd is dat we pijn altijd moeten voorkomen en vanuit de angst dat we "niet (goed) genoeg zijn" willen we zeker niet falen. Deze belemmeringen staan vaak de beste beslissingen in de weg.

Bij het nemen van belangrijke besluiten met grote gevolgen, zouden leiders en managers zich meer moeten laten leiden door de twee belangrijke uitgangspunten van een juiste visie: het besluitvormingsproces en de drie waarden die bij elk besluit moeten worden gerespecteerd. De 3 waarden zijn: de Intentie, de Gemoedstoestand en de Gevolgen.

Bij grote besluiten met veel impact is de eerste vraag die we ons als leider moeten stellen: “welke intentie ligt achter mijn handelen?”. Uiteraard moet deze goed zijn, hetgeen betekent niet schadelijk voor anderen. In sommige gevallen zijn pijnlijke gevolgen onvermijdelijk, maar dan moeten deze met creativiteit en een innovatieve aanpak tot een absoluut minimum worden gereduceerd.

Verder is de gemoedstoestand van de leider of manager die het besluit moet nemen, al dan niet samen met derden, van eminent belang. De beslisser(s) moet(en) zich in alle oprechtheid afvragen of negatieve gedachten of andere persoonlijke belemmeringen van invloed zijn of zijn geweest op het aanstaande besluit. Als dit zo is, dan is de kans groot dat het besluit negatieve gevolgen heeft voor zowel de beslisser als voor zijn omgeving.

Tenslotte zouden we als leider of manager aan het einde van het besluitvormingsproces de gevolgen van het besluit helder op ons netvlies moeten krijgen.  Zijn de gevolgen gunstig voor de organisatie en voor alle andere betrokkenen. “Wat zijn mijn drijfveren en hoe integer zijn deze? Zijn de voordelen voor anderen minimaal net zo groot als voor mijzelf?”.

Meer inzicht in het oorzaak-en-gevolgaspect van besluitvorming vinden we in de Boeddhistische principes van afhankelijk ontstaan, onderlinge afhankelijkheid en onbestendigheid, oftewel voortdurende verandering).

In de volgende 3 BLOGS wordt nader ingegaan op deze drie principes en de directe raakvlakken met effectief en dienend leiderschap in de Nieuwe Tijd.

Leiderschap en Boeddhisme - deel II

Op het eerste gezicht zou je kunnen verwachten dat er een grote kloof tussen bedrijfsleven en het Boeddhisme zit, maar de gemeenschappelijke noemer is dat beide belang hechten aan groei en geluk. Een bedrijf waar medewerkers, klanten en aandeelhouders zich niet gelukkig voelen is ten dode opgeschreven.



De belangrijkste filosofie achter het Boeddhisme is het achterhalen waarom mensen niet gelukkig zijn en lijden en wat er gedaan moet worden om dit te verminderen. De belangrijkste oorzaak voor dit probleem is de egocentriciteit, naast de primaire angsten dat we niet (goed) genoeg zijn en er daarom onvoldoende van ons wordt gehouden. Deze egocentriciteit en angsten zijn de oorzaken van negatieve gedachten en de gevolgen daarbij op ons handelen, waardoor we geen of onvoldoende rekening houden met de gevolgen voor anderen. Voorbeelden hiervan zijn agressie, arrogantie, jaloezie, kwaadaardigheid en wrok.


In veel bedrijven zie je parallelen met deze handelswijze en gevolgen. De leiders zijn druk bezig met het nemen van beslissingen, maar hebben simpelweg te weinig tijd en aandacht voor het doordenken van de gevolgen van hun besluiten op de context. Daarbij worden ze gehinderd door hun eigen angsten, bijvoorbeeld voor het nemen van een verkeerd besluit, of wat anderen er van zullen vinden. Opvallend is dat leiders en managers in organisaties ook steeds meer gaan eisen van hun medewerkers en hierdoor assertiever en directer worden. De druk is hoog, de klanten eisen steeds meet waardecreatie en de concurrenten maken ons het leven zuur. We staan onder zware en alsmaar toenemde druk en hierdoor zijn we meer met ons zelf en onze eigen problemen bezig, dan met het grotere geheel.


Leiders en bedrijven zullen de negatieve spiraal moeten afzwakken en zullen dan al snel merken dat de samenwerking, relaties en resultaten zullen verbeteren. Het uitgangspunt is simpel; mensen hebben liever te maken met iemand of een bedrijf die oprecht geinteresseerd zijn in hun welzijn en onvoorwaardelijke belangen, dan iemand die alleen maar is geinteresseerd in zichzelf en eigen gewin. Veel leiders hebben hier helaas geen oog meer voor, omdat de druk op hen enorm is toegenomen. Ze worden gedreven door angst en gehinderd door hun eigen persoonlijke belemmeringen. Minder goed functionerende leiders proberen hun omgeving hun ideeen op te dringen en de mensen te overtuigen hoe goed ze zijn en dat ze het bij het rechte eind hebben. Ze luisteren niet meer naar hun eigen innerlijke stem en al helemaal niet meer naar hun eigen mensen. Ze zijn vergeten dat je eerst zelf moet luisteren en moet begrijpen, alvorens je kunt spreken om beter begrepen te worden (zie ook eigenschap 5 van effectieve leiders, van Stephen Covey 1989).


Het is dus belangrijk dat leiders grip krijgen op hun negatieve emoties en gedachten en het is nuttig om een soort alarmsysteem te installeren, een innerlijke stem die zegt: "Je raakt in een gemoedstoestand die in de negatieve categorie valt. Pas op, zorg dat ik niet de greep op mijn gedachten en gevoelens verlies en dat mijn persoonlijke belemmeringen en angsten de controle overnemen." En vooral" Neem geen belangrijke of onherroepelijke beslissingen wanneer de negatieve gedachten of emoties zeer sterk zijn".


Het is niet realistisch om een snelle, systematische verandering van het mondiale economische stelsel te verwachten, noch dat bedrijven en overheden deze transformatie op een zaterdagnamiddag doorvoeren. De incrementele veranderingen moeten derhalve van de leiders bij hun organisaties vandaan komen. Ze moeten hiermee proactief aan de slag en hun cirkel van controle en invloed vergroten, waarmee de invloed op de cirkel van betrokkenheid, inclusief de maatschappij en het welzijn van mensen, langzaam maar zeker ook wordt vergroot. Om dit te kunnen bewerkstelligen zullen veel leiders zelf een diepgaande verandering moeten doorgaan (Stephen Covey, "Deep Change" en "The Power of Servant Leadership" van Robert Greenleaf). 


Verder wordt hier NIET bedoeld dat deze stappen alleen door de leiders aan de top van organisaties genomen moeten worden - het geldt voor leiders in alle echelons. We zijn tenslotte de leider van ons eigen leven. Wel is het zo dat leiders die lager in de organisatie staan, niet de juiste weg zullen inslaan als de leiders aan de top niet het juiste pad kiezen.

Leiderschap en Boeddhisme - deel I

Leiderschap houdt in beslissingen nemen, en niet zo maar beslissingen, maar de juiste. Leiders van mondiale bedrijven nemen besluiten die gevolgen hebben voor duizenden, zelfs miljoenen mensen. Politieke leiders nemen beslissingen die gevolgen hebben voor tientallen miljoenen mensen. Daarom is het zo ontzettend belangrijk om de juiste beslissingen te nemen – incompetente besluitvorming heeft rampzalige gevolgen.


Volgens het Boeddhisme is het een kernmerk van de excellente leider dat hij de juiste beslissingen neemt. Dit kan alleen wanneer de leider besluit met een kalme, beheerste en geconcentreerde geest, die vredig is, niet wordt gestoord door negatieve gedachten en emoties, geoefend en gefocust. Om betere beslissingen te nemen. Moeten excellente leiders hun geestelijke prestaties verbeteren.


Het is een cruciaal concept van het Boeddhisme dat iedereen zijn geest kan verbeteren, om zo een gelukkiger leven voor zichzelf en anderen te creëren. De geest kan worden verbeterd door op de juiste manier te denken en te handelen. Maar je kunt niet juist handelen als je niet op de juiste manier denkt. Daarom moeten we altijd eerst beoordelen of ons besluit wel berust op de juiste intenties en de juiste drijfveren. De juiste intentie wil zeggen dat je beslissing gunstige effecten heeft voor jezelf en voor iedereen die er de gevolgen van ondervindt. Het gaat dus om het welzijn van jezelf en dat van anderen. Dit geldt met name voor leiders, gezien de grote gevolgen van hun beslissingen. De juiste intentie is het eerste onderdeel van het Boeddhistische concept van de Juiste Visie.


Het tweede onderdeel heeft betrekking op 3 aspecten van de realiteit: niets wat bestaat is permanent, alles verandert; niets wat bestaat is onafhankelijk, niets bestaat zonder oorzaak. Dit lijkt misschien vanzelfsprekend, maar veel leiders zien dit gemakkelijk over het hoofd in hun besluitvorming.


Het besef van onderlinge afhankelijkheid en voortdurende verandering is ook de basis van systeemdenken in onze westerse wereld. Veel prominenten bijdragen zijn geleverd door academici van MIT, bijvoorbeeld Peter Senge in organisatieleer, Jay Forrester in systeemdynamiek en Marvin Minky’s Society of Mind-theorie van de menselijke cognitie. Ze volgen allemaal dezelfde route: wat zijn de gevolgen en wat is de wisselwerking van oorzaken en gevolgen? We gebruiken het woord ‘holistisch’ in een betekenis die overeenkomt met systeemdenken.


Om juist te kunnen denken moet je kalm, beheerst en geconcentreerd zijn. Als we worden geleid door woede, jaloezie of gebrek aan zelfvertrouwen, raken we ontregeld en zien we de realiteit niet. We moeten de vaardigheid van opmerkzaamheid ontwikkelen. Opmerkzaamheid betekent dat we beseffen wanneer onze geest wordt beïnvloed door een negatieve emotie. We moeten greep krijgen en houden op onze gemoedstoestand, willen we beslissingen kunnen nemen op basis van de Juiste Visie.


De Juiste Visie heeft te maken met de intentie achter een beslissing. Met het juiste Handelen, een ander Boeddhistisch concept, bedoelen we het optreden van een bedrijf en zijn werknemers op basis van die beslissing. In ons optreden als leider moeten we altijd rekening houden met de gevolgen voor anderen.


Een organisatie is niet de som van de leden, maar enerzijds meer, anderzijds minder. Een organisatie is meer, omdat zij allerlei dingen kan die een individu niet kan. Een organisatie is minder, omdat de leden ook een privéleven, een gezin en vrienden hebben en lid zijn van andere groepen.


Ik wil niet suggereren dat de Juiste Visie en het Juiste Handelen gemakkelijk te realiseren is. Dat is namelijk niet het geval. Na meer dan 20 jaar oefening en meditatie heb ik nog een lange weg te gaan. Perfectie is simpelweg niet haalbaar. We kunnen wel zeggen dat iedereen zijn geest en prestaties kan en moet verbeteren als hij of zij dat wil en kan. Dat geldt zeker ook voor organisaties, klein of groot, particulier of overheid, zonder winstoogmerk of NGO.

Bloggerism - 01: Over falen en succes en resultaat en geen resultaat

We denken te veel in succes en falen. Faalangst is onder kinderen momenteel een van de grootste veroorzakers van serieuze problemen. Hoe leren we onze kinderen dat er alleen resultaat en geen resultaat bestaat?

Een voorbeeld:

31 jaar: hij faalde compleet in het bedrijfsleven

32 jaar: hij werd bij een plaatselijke verkiezing verslagen

34 jaar: hij faalde opnieuw in zaken

35 jaar: zijn geliefde stierf in zijn armen

36 jaar: slachtoffer van een zenuwinzinking

38 jaar: hij verloor een verkiezing

43 jaar: hij verloor een campagne voor het congres

46 jaar: hij verloor een campagne voor het congres

48 jaar: hij verloor een campagne voor het congres

55 jaar: hij verloor een campagne voor het senatorschap

56 jaar: hij werd niet verkozen tot vicepresident

58 jaar: hij verloor een campagne voor het senatorschap

60 jaar: hij werd president van de VS.

Deze man was Abraham Lincoln. Zou hij president hebben kunnen worden als hij al zijn ervaringen als nederlagen of falen had gezien? Waarschijnlijk niet.

Er is ook een berucht verhaal over Thomas Edison. Nadat hij 9.999 maal geprobeerd had de elektrische lamp uit te vinden en daar niet in was geslaagd, vroeg een journalist hem: “Gaat u nu voor de 10,000ste keer falen?” Edison antwoordde: “Ik faal niet, ik ontdekte alleen hoe ik de elektrische lamp niet kan uitvinden”.

In feite zijn onze twijfels de verraders en veroorzaken zij dat we het goede verliezen dat we zouden kunnen winnen, doordat we onze pogingen vrezen – William Shakespeare.

Vijf vragen voor organisaties in barre tijden - deel 1

Het wordt wel vaker gezegd, dat simpele vragen het moeilijkst te beantwoorden zijn. Maar waarom is dit zo, het klinkt tenslotte niet logisch?

Het beantwoorden van simpele vragen is zo moeilijk omdat deze ons dwingen om sterke en eerlijke en soms ook pijnlijke zelfreflecties te ondergaan.

We doen ons zelf en onze onderneming of organisatie en met name onze klanten te kort, wanneer we de vijf meest essentiële en simpele vragen niet voldoende beantwoorden (Drucker – Peter | 1990: first edition The Five Most Important Questions You will ever Ask about your Organization).

Het stellen van de vijf simpele vragen is een stap in de goede richting, maar het gaat natuurlijk om de eerste zet daarna; ACTION!

De vijf simpele vragen zijn:

1. Wat is onze missie?
2. Wie is onze klant?
3. Hoe overtref je de verwachtingen van je klant?
4. Wat zijn onze resultaten?
5. En wat is ons plan?

Deze vijf simpele vragen zijn vandaag de dag nog net zo relevant als in 1990 toen Peter F. Drucker ze voor het eerst formuleerde.

“Wat is onze missie” adresseert de vraag waarom de organisatie überhaupt bestaat in zijn essentie (en dus niet hoe). De missie inspireert en hierin zit opgesloten of, waarom en hoe men zich de organisatie over vijftig jaar herinnert.

Het beantwoorden van de opvolgende vragen helpt bij het vaststellen hoe goed het gaat, resulterende in een resultaatgericht en meetbaar strategisch plan om de missie te vervullen en om de doelstellingen te realiseren, ondersteund door een juiste en transparante visie.

De dappere onder ons stellen zichzelf deze vragen op iteratieve basis en de klanten en overige stakeholders ondervinden hiervan direct het voordeel. Via de vijf vragen ga je door een proces van zelfreflectie, transformatie en het identificeren van sterkten, zwakten en uitdagingen. Innovaties en verandering worden verankerd en samenwerking met derden, inclusief de klant en concurrenten, wordt versterkt. Buiten de organisatie worden trends en gevolgen gevolgd en geanalyseerd en er wordt zoveel mogelijk meetbaar gemaakt en gevisualiseerd via Key Performance Indicators.

Deze vorm van zelfassessment is flexibel en van toepassing op de profit en non-profit sector.

Waar het om gaat is commitment naar de toekomst, de klant, naar de missie en commitment naar het proces. Met een sterke wil en een flinke dosis moed.

Zelfontdekking is een introspectief en gedurfd proces dat organisaties en haar leiders veel energie en moed geeft en hen in staat stelt om te groeien.

In de volgende BLOGS, zal op hoofdlijnen aandacht worden besteed hoe de missie de fundamentele spanning tussen continuïteit en verandering reflecteert en hoe organisaties verandering kunnen doorvoeren en welke zaken ze absoluut NIET moeten veranderen.

Er wordt nader ingegaan waarom het beter is om onze top klanten te pamperen en hun verwachtingen steeds maar te ovetreffen, i.p.v. alle klanten het een beetje naar de zin te maken. Verder zal aandacht worden besteed aan de nieuwe bron van verkoop, namelijk dat Internet voor 80% het vertrekpunt is voor klanten qua orientatie, onderzoek, eerste beeldvorming en vergelijking van alternatieven!.

De belangrijkste taak van Leiders in de Nieuwe Tijd is het creëren van waarde voor de klanten en de maatschappij!

Tenslotte wordt aan het einde van deze reeks aandacht besteed aan de voorwaarden van een goed plan en de noodzaak van meetbare doelstellingen en de iteratie van het hele proces.

Hopelijk inspireren deze BLOGS en dragen ze bij aan de wijsheid die roergangers helpen in barre tijden. Zelf beschouw ik de aanpak als een genereuze gift van wijsheid, ervaring en intellectuele energie.

Unleash the Power Within (You)

Eind september 2009 bezocht ik met een mooie groep mensen het seminar "Unleash The Power Within" van Anthony Robbins. De aankondiging was net zo indrukwekkend als veel belovend, zo moge blijken uit het volgende rijtje:

• Find out what you really want from life, what you love and what you hate, then find what will drive you everyday with passion.
• Instantly change and transform unresourceful emotions into empowering actions.
• Create irresistible rapport in your personal and professional life and master win/win methods for persuading others to your way of thinking.
• Learn how to inspire yourself and others to consistently perform at peak levels.
• Create unstoppable momentum in the achievement and fulfilment of your life.
• Enjoy dramatically increased energy and with less sleep than you ever thought possible.
• Shed excess weight quickly and enjoyably.
• Re-ignite the passion in your physical relationships.
• Learn nutritional and psychological strategies for bolstering your immune system and improving your general health.

Het event werd bezocht door ongeveer 6,500 deelnemers uit meer dan 40 landen en uit alle lagen van onze samenleving, waaronder zakenlieden, huisvrouwen, advocaten, artsen, politici enzovoort. Robbins kreeg zonder uitzondering iedereen op het puntje van z'n stoel met zijn enorme uitstraling, charme en zijn diepgaande kennis van menselijk gedrag. Het was zonder twijfel mijn vrolijkste en opwekkendste seminar waaraan ik ooit deelnam, inclusief de vele honderden seminars waar ik zelf (gast)spreker was.

In tegenstelling tot wat zijn crtitici beweren, beoefent Robbins geen mystieke vaardigheid, maar veeleer een serie practische instrumenten voor hoe jezelf tot effectieve actie kunt brengen, ondanks de angsten die je hebt. In feite leert Robbins je angsten positief in te zetten i.p.v. dat deze angsten zich tegen jou keren en je beperken in de dingen die je wilt. En het vermogen om jezelf te brengen tot wat er ook maar nodig is om te slagen, om je echt gelukkig en geliefd te voelen, is de meest wezenlijke en misschien ook wel essentiele macht van dit streven.

In feite toont Robbins aan dat bijna elk mens twee grote angsten heeft, namelijk dat we niet goed genoeg zijn en dat er onvoldoende van ons gehouden wordt. Volgens Robbins staan veel van onze belemmerende overtuigingen (beliefs) en ervaringen (emotions) in direct verband met deze twee primaire angsten. Om jezelf te veranderen, "moet je alleen maar je overtuigingen en je emoties veranderen". In een heart beat en vaak niet niet meer dan twee milimeter.

Zonder twijfel heb ik groot respect en bewondering gekregen voor Robbins en zijn ideeen en heb ik hem toegevoegd aan mijn rijtje Inspirators. Zijn filosofie heeft mij meer reikwijdte en diepgang van mijn denken aangetoond en voor mij is Robbins meer dan een motivatie spreker. Op 25 jarige leeftijd was Robbins al een van de leidende denkers in de prestatie- en motivatiepsychologie en alhoewel Robbins geen academische titels heeft, noemt hij zichzelf PhD in Result. Een metafoor die hij absoluut en met passie en concrete handvaten waarmaakt.

Zijn aanpak en ideeen vormen naar mijn mening een goede uitgangspositie voor bijna alle mensen op het gebied van hun eigen potentieel. Zijn gedachten met betrekking tot gezondheid, stress, levensmissie, het kiezen en stellen van wezenlijke doelen die in het verlengde liggen van je passies en vooral de visualisatie daarvan, zijn bijna een 'must' voor iedereen die zich aan het streven naar persoonlijke excellentie en groei wijdt.

Als je ooit de kans krijgt om een event van Robbins bij te wonen, grijp deze dan met beide handen aan. Het zal je leven ten goede veranderen, omdat het jezelf verandert.

Ondernemen in de Nieuwe Tijd

Internet heeft onomkeerbare positie ingenomen in onze maatschappij en manier van werken, met grote invloeden op onze samenleving. Om in deze Nieuwe Tijd met succes te kunnen ondernemen moeten oude denkbeelden over leiderschap,  management, methoden en werkwijzen losgelaten worden.

De wereld waarin we leven verandert bijna met de dag en voor ondernemers is het van cruciaal belang om dit te onderkennen en hierop te anticiperen. De noodzakelijke nieuwe manier van denken vraagt niet alleen om het doorbreken van ingesleten patronen en overtuigingen, die samen een bijna onbewuste belemmering vormen voor de noodzakelijke transformatie, maar ook een bewustzijnsverandering. Zonder een visionair leider (of groep of leiders), die zelf ook een transformatie dient te ondergaan, lukt de omschakeling niet en zal de onderneming in steeds woeliger water terecht komen en uiteindelijk haar bestaansrecht verliezen.

Het is van groot belang om de onderneming met een gedegen visie op koers te houden, waarbij het ook belangrijk is om het maatschappelijke belang door duurzaamheid te versterken. De rol van de ondernemer maakt steeds meer deel uit van een groter geheel en niemand is meer in staat om het gehele veld te overzien en op alle externe factoren en ontwikkelingen te anticiperen. Visionair leiderschap is de enige manier om middels inzicht in de natuurlijke cycli van bedrijven, vergelijkbaar met lente, zomer, herfst en winter, verder te kunnen kijken dan de horizon van vandaag.

Mensen, planeet, winst en voorspelling van hetgeen gaat komen, zijn de basis elementen die steeds meer met elkaar verweven raken. Door de wetmatige verbondenheid van de onderlinge elementen, heeft een verandering in een element, direct invloed op de overige 3 elementen. Alleen wanneer voldoende inzicht wordt verkregen in deze onderlinge relaties en afhankelijkheden, wordt het mogelijk om duurzaamheid te creëren voor iedereen.

De elementen mensen en planeet zijn al veel langer zeer nauw met elkaar verbonden en als de Wet van Overvloed optimaal functioneert, zal dit waarde (winst) opleveren voor iedereen. Om de pijlers mensen, planeet en waarde in balans te houden is de laatste peiler voorspelling belangrijk en deze pijler (voorspelling) wordt concreet ingevuld via visionair leiderschap. Dit vraagt niet alleen om een degelijke verinnerlijkte visie, maar ook om de verworven inzichten en nieuwe overtuigingen in te zetten voor het algemeen belang.

Via visionair leiderschap kan het ondernemen in de Nieuwe Tijd ingevuld worden. Het instrument van duurzaam ondernemen in een duurzame samenleving is hierbij het visionaire leiderschap, tenslotte is regeren vooruit zien! Om op effectieve wijze invulling te geven aan het visionair leiderschap is een nieuw instrumentarium nodig dat past in de Nieuwe Tijd.

Visionaire leiders zullen met een heldere visie en op basis van hun intuïtie, openheid en vertrouwen, leiding geven aan de wederopbouw van een samenleving die meer in balans is en waar voor iedereen waarde wordt gecreëerd. Door de handen ineen te slaan zal een oude wereld, gestoeld op macht, geld en ongebreidelde groei, plaats maken voor een Nieuwe Tijd waarin evenwicht en duurzaamheid voor iedereen centraal staat.

Het tegendeel is al bewezen; door een gebrek aan visie, openheid en vooral vertrouwen hebben vele leiders bij grote banken voor een enorme afbraak in de samenleving gezorgd die nog vele jaren zal doorwerken. De focus op macht, geld en jaarlijks toenemende hebzucht heeft er voor gezorgd dat we voor een immense wederopbouw staan. Met visionaire leiders zullen we langzaam maar zeker uit het dal kruipen, maar de grote vraag is voorlopig; ziet iemand de visionaire leiding al?

"Robbinsins" 01 - Tales from Rome

It's not about changing ourselves, but rather about becoming ourselves. The more we know about who we are; what we love, hate and excites us, what really drives us - the easier it is to achieve our dreams. Without knowing who we are, we can't fulfill our dreams.

To learn more about ourselves, to really get to know ourselves, we have to discover and face our most essential fears. Without identifying and facing our fears, we will not grow and we will always have beliefs and feelings that stops us to get to another level - one of passion, gratitude, connection and unconditional contribution - of happiness.

Fear is our biggest factor of moving forward and growth. The 2 biggest primary fears that all people share is: a) we're NOT ENOUGH and b) we won't BE LOVED. The secret is to learn how to use our fears instead of fear using us.

Our own personal psychology and our beliefs and values we've created (our view on the world) controls our life. Our perception of our beliefs and feelings controls the actions that we will take, including doing nothing. Emotions controls and determines the quality of our lives.

There is a common force that's driving and shaping all our emotions and actions. It determines the quality of our lives and ultimately our destinies. The universal force is human need, regardless who we are. Each of us is unique, but we're all wired in very much the same way.

There is always a way to fulfill a need; the skill lies in finding a sustainable way to fulfill it, and in  away that gives us more happiness than pain. Nothing in life has any meaning except the meaning we give it. And it's not what happens, it's what we DO, that makes the difference. In order for things to change and improve for us, WE must change and grow. We're not creatures of circumstances, we are creators of circumstances. Many people don't achieve their missions and dreams, because they never take the first step.