Compassie is leuk en lucratief

In een samenleving waar de wederzijdse afhankelijkheid snel groeit is compassie een sleutelvoorwaarde voor het creëren van sociale meerwaarde en succes. Helaas ontbreekt het veel leiders aan compassie door gebrek aan affiniteit met deze waarde. Onze meritocratie is ook niet echt een stimulans voor compassie, omdat deze veronderstelt dat iedereen krijgt wat hem of haar toekomt. Laten we compassie eens nader beschouwen.

Is compassie behalve leuk ook lucratief?

Beleggen en duurzaam ondernemen

Duurzaam ondernemen is bezig aan een flinke opmars. Enkele jaren geleden werden bij dit onderwerp of maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) de schouders opgehaald en plaatste men je in het hokje van activisten en idealisten. Maar deze attitude is inmiddels drastisch gewijzigd en ook bij aandeelhouders staan de 3P's (People, Planet, Profit) steeds vaker op de strategische agenda.

Er zijn allerlei manieren om rendement te realiseren zonder schade te berokkenen aan de maatschappij, fauna en flora. Groen beleggen is een separate categorie en mag je niet vergelijken met beleggen in ondernemingen die actief bezig zijn met MVO. Groen beleggen is een door de overheid gestimuleerd alternatief met fiscaal aantrekkelijke mogelijkheden. Diverse grote instituten hebben groenfondsen opgericht, bestaande uit ondermeer projecten als windmolens, zonne-energie en waterkracht. Het rendement is niet hoger dan de gemiddelde deposito rekening, maar de fiscale voordelen compenseren redelijk, omdat het rendement is vrijgesteld in box 3, hetgeen 1,2% vermogensbelasting scheelt. Alles bij elkaar opgeteld, levert groen beleggen een rendement liggende tussen de 4% en 5%.

Integriteit - You have to Walk the Talk

Gebod 3 van Excellent Leiderschap – Wees Integer

Tegen integriteit is geen kruid gewassen, tenslotte duurt eerlijkheid het langst.

Helaas heeft Dick Scheringa met zijn bank dit gebod lang geleden overboord gezet en nadien met handen en voeten geschreden. Nu huilt hij dikke tranen, blijkbaar heeft hij nog geen toegang tot zijn geweten kunnen vinden. Mocht hij ooit de deur vinden naar deze donkere kamer, dan zullen de tranen nog dikker worden. Tranen van berouw, schaamte en ongeloof, dat hij zo gewetenloos naar klanten en medewerkers heeft kunnen handelen.

Integer is een leider die doet wat hij zegt en zegt wat hij doet, zonder anderen daarbij te schaden. Het belangrijkste is dat de top zich integer gedraagt. Een andere bank had een gedragscode voor managers, maar deze code bleek niet meer waard dan een waardeloos vodje papier, toen de top haar eigen belangen boven alles stelde en het bedrijf omtoverde in een graaicultuur.

You have to walk the talk! Integriteit is datgene wat je tegenover jezelf verplicht bent. Het is je vermogen om de daad bij het woord te voegen. Het vormt een wezenlijk bestanddeel van je zelfrespect.

In zijn boek Dirty Business betoogt Maurice Punch dat integriteit in het bedrijfsleven helemaal niet bestaat. Als we de grote schandalen van de laatste paar jaren in beschouwing nemen (Enron, Worldcom, Albert Heijn, Parmalat, Worldonline, diverse grote banken en niet te vergeten grote voorbeelden als Robert Maxwell en Bernard Madoff), dan lijkt Punch gelijk te hebben en zijn de wantoestanden eerder regel dan uitzondering.

Punch signaleert dat dit soort leiders zelf een mythe koesteren dat het bedrijfsleven een positieve bijdrage levert aan de moderne samenleving. Wanneer de mythe openbarst door een grof schandaal, openbaart zich volgens Punch de werkcode hoe zaken echt worden gedaan en hoe het afwijken van de norm de standaard wordt voor de egocentrische leider.

Machiavelli zei het al: de waarheid verdient de voorkeur, maar als het niet anders kan, volstaat de schijn van waarheid ook. Dick heeft zich in de schoot van Machiavelli geworpen, maar beter was geweest als hij zijn integriteit centraal had gesteld als basis voor effectief leiderschap (Stephen Covey).

Integriteit overtuigt en schept vertrouwen met de omgeving, bouwt vertrouwen en sterkt de positie van de excellente leider. Daar kan een ex-politcus aan het roer niet tegenop. Een beetje integer bestaat niet en is net zoiets als een beetje zwanger.

Leiderschap en Boeddhisme - deel IV

De Juiste Visie: WIJSHEID ONTWIKKELEN – paradigma oorzaak en gevolg

Vanuit onze Westerse kijk op zaken kunnen we afhankelijk ontstaan direct vertalen naar het principe van causaliteit: de wet van oorzaak en gevolg, van actie en consequenties. Niets bestaat zonder oorzaak en niets verandert vanzelf.

Natuurlijk is dit niets nieuws, maar als we ons hier meer van bewust zijn, maakt het wel een groot verschil, tenslotte brengt bijna elk besluit een verandering op gang. Er komen altijd vele reacties op veranderingen, sommige negatief, anders positief en de meest zijn latent (onderkant ijsberg). Helaas kunnen we als mens en leider niet altijd alle gevolgen overzien, maar goede leiders en managers die hun beslissingen grondig doordenken op basis van de juiste visie (zie inleiding), maken minder fouten en vinden meestal meer draagvlak voor hun handelen en de gevolgen daarvan! In deze context zijn twee zaken van groot belang, namelijk:

1. de realiteit onder ogen zien: dingen durven zien zoals ze werkelijk zijn, in plaats van door de bril van onze overtuigingen en emoties, en
2. de gevolgen overzien vanuit het standpunt van anderen en vanuit diverse invalshoeken.

Deze twee principes zijn belangrijke eigenschappen van excellente leiders en managers, waar mensen graag voor werken en die hen inspireren om ook op deze manier, de juiste beslissingen te nemen in het belang van de organisatie en anderen.

Onderlinge afhankelijkheid is oorzaak en gevolg vanuit een ander perspectief. Als elke oorzaak (en besluit) vele gevolgen heeft, dan is het logische gevolg dat alle verschijnselen onderling afhankelijk zijn. Elk handelen heeft consequenties voor jezelf en anderen en omgekeerd. Een organisatie is een goed voorbeeld die zich kenmerkt door onderlinge afhankelijkheid. Het is afhankelijk van klanten, overheidsbeleid, politieke ontwikkelingen, doelstellingen van de aandeelhouders, uiteraard de medewerkers, en de leveranciers en een eindeloze keten van actie en reactie.

We hebben afgelopen periode kunnen zien dat diverse ‘grote leiders’ zich onvoldoende beseffen hoe afhankelijk ze zijn van anderen en dan met name personen waar deze leiders geen zeggenschap (meer) over hebben, waaronder de klanten en de media. De ondergang van de DSB Bank (en de problemen bij vele andere financiële instellingen) is hiervan het beste voorbeeld. Uiteraard ligt de hebzucht van haar leiders aan de basis van de ondergang en problemen, maar toen de problemen voor het eerst echt zichtbaar werden, werd een oude, beproefde formule van stal gehaald, namelijk het aantrekken van hoge voormalige politici (image building) en het traditionele ontkennen van de problemen (doofpot) en het negeren van serieuze klachten van vele klanten.

Maar in het Internettijdperk werkt deze aanpak niet of zelfs averechts. Klanten zijn zeer machtig geworden, verenigen zich efficiënt en eenvoudig en via het nieuwe medium hebben ze een luide en machtige stem en invloed, die snel door de reguliere pers wordt overgenomen. “Arme” Dick Scheringa was volslagen machteloos in deze arena van saamhorigheid en was onbekend met de principes van onderlinge afhankelijkheid. Samen met de rekeninghouders van de achtergestelde deposito, wordt een hoge prijs betaald voor het negeren van de principes van de Juiste Visie (zie deel I) en het ontbreken van integriteit.

De beste leiders beseffen terdege hoe belangrijk de wisselwerking is voor hun reputatie en die van het bedrijf: na een ernstige fout kan het jaren duren om een geschonden reputatie te herstellen of erger, zoals de DSB Bank heeft ondervonden, namelijk een teloorgang in enkele dagen!

Onbestendigheid is de 3^e consequentie van oorzaak en gevolg. Gezien het ontelbare aantal oorzaken en gevolgen is niets wat bestaat permanent en zonder oorzaak. Dit concept zorgt vaak voor veel verwarring. Het enige dat bestaat, zijn processen die werken in een net van oorzaken en gevolgen en natuurlijk vinden we dit niet leuk. We zouden liever de voorkeur geven aan een permanente toestand van tevredenheid.

Veel leiders in bedrijven hebben problemen met dit uitgangspunt en hopen dat ze met het realiseren van doelen en doelstellingen een permanente toestand van tevredenheid doen ontstaan. Dit is echter een illusie, omdat elk doel voortdurend verschuift of wordt vervangen door nieuwe doelen.

We zullen moeten inzien dat het bereiken van het einddoel van tevredenheid zonder veranderingen – plezierige en minder plezierige – onmogelijk is. De realiteit onder ogen zien en ons steeds aanpassen, is de enige heilzame weg naar ontplooiing en duurzame, maar niet permanente, tevredenheid.

Deze noodzaak tot voortdurende verandering van onszelf, de organisatie en zelfs de samenleving, is de grootste uitdaging van de 21^ste eeuw. Hoe moeten we omgaan met het toenemende tempo van verandering? Zelfs bedrijven die al vele jaren succes hebben, zullen dit succes niet eenvoudig meer continueren, als zo nog bestaan over enkele jaren, of is het maanden?

De vraag werpt zich op waarom er drie concepten nodig zijn die ogenschijnlijk allemaal op hetzelfde neerkomen. Door te beseffen dat alles voortdurend verandert en te proberen negatieve veranderingen in een vroeg stadium te ontdekken, kunnen we negatieve ontwikkelingen vermijden en mogelijk omzetten in positieve kansen. Organisaties en haar leiders moeten voortdurend zoeken naar positieve manieren om met verandering om te gaan.

Het is belangrijk dat de drie concepten – afhankelijk ontstaan, onderlinge afhankelijkheid en onbestendigheid – worden ervaren op het niveau van gevoelens en een integraal onderdeel van onze geest worden. Het mag niet blijven bij een intellectuele beschouwing of acceptatie van de 3 uitgangspunten, want dan zullen we er niet naar handelen en veranderen wij niet in de constant veranderende omgeving. Feitelijk veranderen dan alleen onze problemen.

Het toepassen van de 3 uitgangspunten helpt excellente leiders een vraagstuk of probleem te bekijken vanuit allerlei perspectieven – lange termijn, korte termijn, verschillende stakeholders – om vervolgens vanuit het brede perspectief de juiste beslissingen te nemen die het collectief dienen.

Leiderschap en Boeddhisme - deel III

De Juiste Visie: WIJSHEID ONTWIKKELEN

Leiders moeten voortdurend besluiten nemen in een context die steeds complexer en concurrerender wordt. De druk om niet te falen is groot en de gevolgen van verkeerde besluiten komen sneller aan de oppervlakte en de gevolgen zijn vaak desastreus.

In pijnlijke of moeilijke situaties  hebben we de natuurlijke neiging om te handelen en besluiten vanuit het eigen perspectief, in plaats van het perspectief van de context (organisatie en de mensen daarbinnen die het lijdend voorwerp zijn van het besluit). Dit is logisch, omdat onze DNA zo geprogrammeerd is dat we pijn altijd moeten voorkomen en vanuit de angst dat we "niet (goed) genoeg zijn" willen we zeker niet falen. Deze belemmeringen staan vaak de beste beslissingen in de weg.

Bij het nemen van belangrijke besluiten met grote gevolgen, zouden leiders en managers zich meer moeten laten leiden door de twee belangrijke uitgangspunten van een juiste visie: het besluitvormingsproces en de drie waarden die bij elk besluit moeten worden gerespecteerd. De 3 waarden zijn: de Intentie, de Gemoedstoestand en de Gevolgen.

Bij grote besluiten met veel impact is de eerste vraag die we ons als leider moeten stellen: “welke intentie ligt achter mijn handelen?”. Uiteraard moet deze goed zijn, hetgeen betekent niet schadelijk voor anderen. In sommige gevallen zijn pijnlijke gevolgen onvermijdelijk, maar dan moeten deze met creativiteit en een innovatieve aanpak tot een absoluut minimum worden gereduceerd.

Verder is de gemoedstoestand van de leider of manager die het besluit moet nemen, al dan niet samen met derden, van eminent belang. De beslisser(s) moet(en) zich in alle oprechtheid afvragen of negatieve gedachten of andere persoonlijke belemmeringen van invloed zijn of zijn geweest op het aanstaande besluit. Als dit zo is, dan is de kans groot dat het besluit negatieve gevolgen heeft voor zowel de beslisser als voor zijn omgeving.

Tenslotte zouden we als leider of manager aan het einde van het besluitvormingsproces de gevolgen van het besluit helder op ons netvlies moeten krijgen.  Zijn de gevolgen gunstig voor de organisatie en voor alle andere betrokkenen. “Wat zijn mijn drijfveren en hoe integer zijn deze? Zijn de voordelen voor anderen minimaal net zo groot als voor mijzelf?”.

Meer inzicht in het oorzaak-en-gevolgaspect van besluitvorming vinden we in de Boeddhistische principes van afhankelijk ontstaan, onderlinge afhankelijkheid en onbestendigheid, oftewel voortdurende verandering).

In de volgende 3 BLOGS wordt nader ingegaan op deze drie principes en de directe raakvlakken met effectief en dienend leiderschap in de Nieuwe Tijd.

Leiderschap en Boeddhisme - deel II

Op het eerste gezicht zou je kunnen verwachten dat er een grote kloof tussen bedrijfsleven en het Boeddhisme zit, maar de gemeenschappelijke noemer is dat beide belang hechten aan groei en geluk. Een bedrijf waar medewerkers, klanten en aandeelhouders zich niet gelukkig voelen is ten dode opgeschreven.



De belangrijkste filosofie achter het Boeddhisme is het achterhalen waarom mensen niet gelukkig zijn en lijden en wat er gedaan moet worden om dit te verminderen. De belangrijkste oorzaak voor dit probleem is de egocentriciteit, naast de primaire angsten dat we niet (goed) genoeg zijn en er daarom onvoldoende van ons wordt gehouden. Deze egocentriciteit en angsten zijn de oorzaken van negatieve gedachten en de gevolgen daarbij op ons handelen, waardoor we geen of onvoldoende rekening houden met de gevolgen voor anderen. Voorbeelden hiervan zijn agressie, arrogantie, jaloezie, kwaadaardigheid en wrok.


In veel bedrijven zie je parallelen met deze handelswijze en gevolgen. De leiders zijn druk bezig met het nemen van beslissingen, maar hebben simpelweg te weinig tijd en aandacht voor het doordenken van de gevolgen van hun besluiten op de context. Daarbij worden ze gehinderd door hun eigen angsten, bijvoorbeeld voor het nemen van een verkeerd besluit, of wat anderen er van zullen vinden. Opvallend is dat leiders en managers in organisaties ook steeds meer gaan eisen van hun medewerkers en hierdoor assertiever en directer worden. De druk is hoog, de klanten eisen steeds meet waardecreatie en de concurrenten maken ons het leven zuur. We staan onder zware en alsmaar toenemde druk en hierdoor zijn we meer met ons zelf en onze eigen problemen bezig, dan met het grotere geheel.


Leiders en bedrijven zullen de negatieve spiraal moeten afzwakken en zullen dan al snel merken dat de samenwerking, relaties en resultaten zullen verbeteren. Het uitgangspunt is simpel; mensen hebben liever te maken met iemand of een bedrijf die oprecht geinteresseerd zijn in hun welzijn en onvoorwaardelijke belangen, dan iemand die alleen maar is geinteresseerd in zichzelf en eigen gewin. Veel leiders hebben hier helaas geen oog meer voor, omdat de druk op hen enorm is toegenomen. Ze worden gedreven door angst en gehinderd door hun eigen persoonlijke belemmeringen. Minder goed functionerende leiders proberen hun omgeving hun ideeen op te dringen en de mensen te overtuigen hoe goed ze zijn en dat ze het bij het rechte eind hebben. Ze luisteren niet meer naar hun eigen innerlijke stem en al helemaal niet meer naar hun eigen mensen. Ze zijn vergeten dat je eerst zelf moet luisteren en moet begrijpen, alvorens je kunt spreken om beter begrepen te worden (zie ook eigenschap 5 van effectieve leiders, van Stephen Covey 1989).


Het is dus belangrijk dat leiders grip krijgen op hun negatieve emoties en gedachten en het is nuttig om een soort alarmsysteem te installeren, een innerlijke stem die zegt: "Je raakt in een gemoedstoestand die in de negatieve categorie valt. Pas op, zorg dat ik niet de greep op mijn gedachten en gevoelens verlies en dat mijn persoonlijke belemmeringen en angsten de controle overnemen." En vooral" Neem geen belangrijke of onherroepelijke beslissingen wanneer de negatieve gedachten of emoties zeer sterk zijn".


Het is niet realistisch om een snelle, systematische verandering van het mondiale economische stelsel te verwachten, noch dat bedrijven en overheden deze transformatie op een zaterdagnamiddag doorvoeren. De incrementele veranderingen moeten derhalve van de leiders bij hun organisaties vandaan komen. Ze moeten hiermee proactief aan de slag en hun cirkel van controle en invloed vergroten, waarmee de invloed op de cirkel van betrokkenheid, inclusief de maatschappij en het welzijn van mensen, langzaam maar zeker ook wordt vergroot. Om dit te kunnen bewerkstelligen zullen veel leiders zelf een diepgaande verandering moeten doorgaan (Stephen Covey, "Deep Change" en "The Power of Servant Leadership" van Robert Greenleaf). 


Verder wordt hier NIET bedoeld dat deze stappen alleen door de leiders aan de top van organisaties genomen moeten worden - het geldt voor leiders in alle echelons. We zijn tenslotte de leider van ons eigen leven. Wel is het zo dat leiders die lager in de organisatie staan, niet de juiste weg zullen inslaan als de leiders aan de top niet het juiste pad kiezen.

Bloggerism - 01: Over falen en succes en resultaat en geen resultaat

We denken te veel in succes en falen. Faalangst is onder kinderen momenteel een van de grootste veroorzakers van serieuze problemen. Hoe leren we onze kinderen dat er alleen resultaat en geen resultaat bestaat?

Een voorbeeld:

31 jaar: hij faalde compleet in het bedrijfsleven

32 jaar: hij werd bij een plaatselijke verkiezing verslagen

34 jaar: hij faalde opnieuw in zaken

35 jaar: zijn geliefde stierf in zijn armen

36 jaar: slachtoffer van een zenuwinzinking

38 jaar: hij verloor een verkiezing

43 jaar: hij verloor een campagne voor het congres

46 jaar: hij verloor een campagne voor het congres

48 jaar: hij verloor een campagne voor het congres

55 jaar: hij verloor een campagne voor het senatorschap

56 jaar: hij werd niet verkozen tot vicepresident

58 jaar: hij verloor een campagne voor het senatorschap

60 jaar: hij werd president van de VS.

Deze man was Abraham Lincoln. Zou hij president hebben kunnen worden als hij al zijn ervaringen als nederlagen of falen had gezien? Waarschijnlijk niet.

Er is ook een berucht verhaal over Thomas Edison. Nadat hij 9.999 maal geprobeerd had de elektrische lamp uit te vinden en daar niet in was geslaagd, vroeg een journalist hem: “Gaat u nu voor de 10,000ste keer falen?” Edison antwoordde: “Ik faal niet, ik ontdekte alleen hoe ik de elektrische lamp niet kan uitvinden”.

In feite zijn onze twijfels de verraders en veroorzaken zij dat we het goede verliezen dat we zouden kunnen winnen, doordat we onze pogingen vrezen – William Shakespeare.

Unleash the Power Within (You)

Eind september 2009 bezocht ik met een mooie groep mensen het seminar "Unleash The Power Within" van Anthony Robbins. De aankondiging was net zo indrukwekkend als veel belovend, zo moge blijken uit het volgende rijtje:

• Find out what you really want from life, what you love and what you hate, then find what will drive you everyday with passion.
• Instantly change and transform unresourceful emotions into empowering actions.
• Create irresistible rapport in your personal and professional life and master win/win methods for persuading others to your way of thinking.
• Learn how to inspire yourself and others to consistently perform at peak levels.
• Create unstoppable momentum in the achievement and fulfilment of your life.
• Enjoy dramatically increased energy and with less sleep than you ever thought possible.
• Shed excess weight quickly and enjoyably.
• Re-ignite the passion in your physical relationships.
• Learn nutritional and psychological strategies for bolstering your immune system and improving your general health.

Het event werd bezocht door ongeveer 6,500 deelnemers uit meer dan 40 landen en uit alle lagen van onze samenleving, waaronder zakenlieden, huisvrouwen, advocaten, artsen, politici enzovoort. Robbins kreeg zonder uitzondering iedereen op het puntje van z'n stoel met zijn enorme uitstraling, charme en zijn diepgaande kennis van menselijk gedrag. Het was zonder twijfel mijn vrolijkste en opwekkendste seminar waaraan ik ooit deelnam, inclusief de vele honderden seminars waar ik zelf (gast)spreker was.

In tegenstelling tot wat zijn crtitici beweren, beoefent Robbins geen mystieke vaardigheid, maar veeleer een serie practische instrumenten voor hoe jezelf tot effectieve actie kunt brengen, ondanks de angsten die je hebt. In feite leert Robbins je angsten positief in te zetten i.p.v. dat deze angsten zich tegen jou keren en je beperken in de dingen die je wilt. En het vermogen om jezelf te brengen tot wat er ook maar nodig is om te slagen, om je echt gelukkig en geliefd te voelen, is de meest wezenlijke en misschien ook wel essentiele macht van dit streven.

In feite toont Robbins aan dat bijna elk mens twee grote angsten heeft, namelijk dat we niet goed genoeg zijn en dat er onvoldoende van ons gehouden wordt. Volgens Robbins staan veel van onze belemmerende overtuigingen (beliefs) en ervaringen (emotions) in direct verband met deze twee primaire angsten. Om jezelf te veranderen, "moet je alleen maar je overtuigingen en je emoties veranderen". In een heart beat en vaak niet niet meer dan twee milimeter.

Zonder twijfel heb ik groot respect en bewondering gekregen voor Robbins en zijn ideeen en heb ik hem toegevoegd aan mijn rijtje Inspirators. Zijn filosofie heeft mij meer reikwijdte en diepgang van mijn denken aangetoond en voor mij is Robbins meer dan een motivatie spreker. Op 25 jarige leeftijd was Robbins al een van de leidende denkers in de prestatie- en motivatiepsychologie en alhoewel Robbins geen academische titels heeft, noemt hij zichzelf PhD in Result. Een metafoor die hij absoluut en met passie en concrete handvaten waarmaakt.

Zijn aanpak en ideeen vormen naar mijn mening een goede uitgangspositie voor bijna alle mensen op het gebied van hun eigen potentieel. Zijn gedachten met betrekking tot gezondheid, stress, levensmissie, het kiezen en stellen van wezenlijke doelen die in het verlengde liggen van je passies en vooral de visualisatie daarvan, zijn bijna een 'must' voor iedereen die zich aan het streven naar persoonlijke excellentie en groei wijdt.

Als je ooit de kans krijgt om een event van Robbins bij te wonen, grijp deze dan met beide handen aan. Het zal je leven ten goede veranderen, omdat het jezelf verandert.