Leiderschap en Boeddhisme - deel VII

Ethisch handelen

Toen Kenneth Lay, voormalig CEO van ENRON, in 2006 werd veroordeeld wegens fraude en samenspanning, maakte een van de ENRON medewerkers de volgende opmerking: “We willen vooral eerlijke en integere leiders die doortastend, creatief, optimistisch en moedig zijn.”

Vaak zoeken we echter niet eens naar een van de meest cruciale eigenschappen voor een leider: nederigheid en dienend. Een leider die empatisch luistert naar anderen, die eerst wil begrijpen, alvorens te spreken en begrepen te worden. Excellente leiders hebben ook geen moeite met slecht nieuws en vinden dat slecht nieuws ook snel bij hen moet komen. En bovenal, excellente leiders geven hun fouten openlijk toe, dat schept niet alleen een band maar wekt ook vertrouwen. Alleen door fouten te maken kun je leidinggeven leren en excellente leiders stimuleren hun mensen te experimenteren en niet bang te zijn voor fouten of geen resultaat. Vaak kan beter een excellente mislukking worden beloond dan een modaal succes.

Bij het leiding geven kunnen we onderscheid maken in ‘gezond’ en ‘niet-gezond’ handelen. Vanuit het Boeddhisme wordt gesproken over gezonde en ongezonde neigingen (in denken en handelen). Gezond handelen leidt tot fysiek en moreel welzijn en kan worden gezien als ethisch verantwoord; niet-gezond handelen leidt tot lijden en schade, en moet worden gezien als onethisch. Het een sluit het andere uit. Je kunt tenslotte niet tegelijk boos en kalm zijn, of geconcenteerd en afgeleid.

Zelfvertrouwen verdrijft gebrek aan zelfvertrouwen

Volgens mij is zelfvertrouwen de grootste schat die een mens kan bezitten. We verwachten van leiders en managers van bedrijven en instellingen dat ze zelfverzekerd zijn, maar wellicht is die houding slechts een façade. Leiders kampen vaak met een gebrek aan zelfvertrouwen, omdat ze er niet zeker van zijn of ze het juiste doen; of dat de aandeelhouders tevreden zijn? En of de medewerkers niet naar de concurrent lopen, of nog erger; de klanten?!

Volgens mij is gebrek aan zelfvertrouwen funest en zeer improductief, omdat hierdoor het vinden van de juiste oplossing niet wordt bevorderd. Tenslotte wordt er serieus rekening gehouden met een negatief resultaat en daarmee direct in de hand gewerkt. Op voorhand is dan ook vaak geanticipeerd op plausibele excuses en externe redenen. Dit denken en handelen werkt falen alleen maar in de hand en daarom is deze denkwijze en daarmee gebrek aan zelfvertrouwen zo funest onder leiders.

Het gebrek aan zelfvertrouwen is zeer simpel te bestrijden, we hoeven ‘slechts’ dagelijks het concept van afhankelijk ontstaan toe te passen (zie voorgaande BLOGS).

Daarmee bedoel ik dat we verstandige beslissingen moeten nemen door rekening te houden met alle factoren en in het belang van het grote collectief. Of zoals eerder geschreven in deze BLOG: Juist Handelen, vanuit de Juiste Visie.

Zodra mensen in vooraanstaande posities op deze manier gaan denken en handelen, voelen ze de juistheid van hun optreden en dat geeft zeer veel zelfvertrouwen. Door het juiste te doen, vanuit de Juiste Visie, is het ook niet erg om geen resultaat te behalen, want je hebt immers integer besloten en gehandeld, in het belang van het collectief. Niemand zal je geen-resultaat (of falen zoals je wilt) kwalijk nemen, behalve degene die niet vanuit de Juiste Visie en het Juiste handelen opereren en hun eigen positie en belangen centraal stellen.

Leiderschap en Boeddhisme - deel VI

Het juiste handelen: Inleiding en uitgangspunten

Als leider krijg je slechts respect wanneer je integer en ethisch handelt naar de principes waarin je gelooft en beweert te handelen. Anders gezegd: veel mensen kopiëren het gedrag van hun leiders. Als dit gedrag afwijkt van de principes die de leider zegt te volgen, dan richten de mensen zich niet naar de principes, maar naar het gedrag van de leider.

In de voorgaande BLOGS zagen we dat de kwaliteit van de juiste beslissingen staat of valt met de toepassing van de principes van de Juiste Visie, en de vaardigheid en de energie waarmee deze principes worden toegepast. Met overtuiging en training van de geest kan elke leider zich erin bekwamen en een excellente leider worden. Het versterkt het eigen vermogen van de leider om het juiste pad te volgen en excellente te worden en te blijven.

De juiste beslissingen komen tot uiting in het beleid en de procedures en in de functies die mensen moeten vervullen. Als je dit zuiver vertaalt, zouden managers zich meer dienstbaar en proactief moeten maken aan de behoeften van de hele organisatie en de individuele werknemers, een visie die ook uitstekend aansluit bij Servant Leadership van Robert K. Greenleaf (http://www.greenleaf.org) en die terug te vinden is bij veel excellente en zeer succesvolle ondernemingen als Google, Disney en Microsoft.

Leiders verkeren vaak in zeer moeilijke en complexe situatie en menen dan dat het toepassen van de Juiste Visie onmogelijk is, waardoor Juist Handelen onhaalbaar lijkt en dat deze principes dus niet werken.

De vraag is of dit echt zo is en of we niet worden gehinderd door persoonlijke belemmeringen of negatieve emoties. Het principe is namelijk zeer eenvoudig:

• Het gevolg van de beslissing moet gunstig zijn voor de organisatie en alle andere betrokkenen. In de realiteit is een besluit misschien gunstig voor sommigen, maar nadelig voor vele anderen. In dat geval kiest de excellente leider voor het voordeel voor het collectief;
• De situatie lijkt moeilijker wanneer het onmogelijk is te voorkomen dat sommige mensen worden benadeeld. Vanuit holistisch leiderschap, is een dergelijke beslissing gerechtvaardigd, als hiermee een veel groter nadeel voor anderen wordt voorkomen.

Het besluitvormingsproces bestaat dan uit 3 fasen:

1. Controleer voor het besluit of het resultaat iemand benadeelt. Zo niet, dan kun je er direct mee aan de slag;
2. Wordt er echter wel iemand mee benadeeld, zoek dan een creatieve oplossing om de schade te neutraliseren;
3. Als schade niet te voorkomen is, controleer dan of het besluit veel grotere schade voorkomt, of enorme voordelen oplevert voor een veel grotere groep mensen.

Dus als een bedrijf serieus in de financiële problemen raakt, is het gerechtvaardigd om mensen te ontslaan. Dat is nadelig voor degene die het betreft, maar in het belang van de organisatie en het collectief dat hiermee wordt gered.

Een ander simpele controle is de toets of mensen binnen en buiten de organisatie het besluit ethisch verantwoord en billijk achten. Hierbij is het belangrijk dat de leider de argumentatie achter het besluit effectief overbrengt en dat voor iedereen onomstotelijk vaststaat dat er sprake is van een integer en ethisch verantwoord besluit dat in het belang is van het collectief (en dus bijvoorbeeld niet alleen van de aandeelhouders).

Leiderschap en Boeddhisme - deel V

De Juiste Visie: Werkelijkheid accepteren en positief blijven

Het accepteren van de Juiste Visie (zie vorige BLOGS) is belangrijk om de realiteit volledig te begrijpen. Negatieve emoties zoals boosheid, faalangst, jaloezie dienen afwezig en anders minimaal onder controle te zijn. Twee andere factoren die ook onze kijk op de werkelijkheid kunnen vertroebelen zijn wensdenken en denken over problemen uit het verleden alsof die er nu nog zijn.

Wensdenken komt binnen organisaties en onder leiders regelmatig voor. De context eist tenslotte dat we voortgang boeken en als we dat dit niet doen dan verliest men het vertrouwen in de leider. En natuurlijk is het zo dat een ondernemer met een pessimistische houding geen kans van slagen heeft.

Maar vanuit de sterke ambitie om succes te boeken onder de huidige zeer moeilijke omstandigheden, staan veel leiders minder open voor negatieve informatie, voor het gemak getypeerd als ‘stoplichten op oranje’. Het resultaat is dat werknemers die problemen zien, aarzelen om deze bij de leiding te melden. Hopelijk verdwijnt het probleem vanzelf, zodat er geen slechte tijding onder de aandacht van het management gebracht hoeft te worden. Dit verklaart ook een beetje waarom het soms zo lang duurt alvorens wantoestanden worden gemeld, uit angst – veelal gerechtvaardigd – dat ze voor het slechte nieuws gestraft zullen worden.

Het gevolg is dat leiders en managers vaak te laat worden geïnformeerd over serieuze problemen die al langer bekend zijn. Een mooi voorbeeld hiervan is de “alles gaat goed cultuur” bij TEG en de situatie dat de aandeelhouders/directie roepen dat ze helemaal van niets wisten toen de rampspoed zich aan het voltrekken was. Een verklaarbare redenen zou kunnen zijn dat men gewoon niet openstond voor de negatieve emoties die met de problemen gepaard gingen. Dit vertroebelt het zicht op de realiteit en men werkt en leeft dan in een eigen, afgesloten laboratorium, totdat de werkelijkheid dit patroon hard doorbreekt.

Een goede stelregel is dat “goed nieuws kan langzaam gaan, maar het slechte nieuws moet heel snel gaan”. Het is een effectieve manier om de werkelijkheid op tijd te zien.

Voor veel leiders en zakenmensen is het een bekende valkuil om emotionele energie te besteden aan onrecht dat – in hun ogen – hen of het bedrijf is aangedaan. Dit is natuurlijk contraproductief, maar wel begrijpelijk als we soms de gevolgen van niet integer handelen zien. We moeten echter voorkomen dat we ervaringen en emoties uit het verleden naar het heden halen, om te voorkomen dat we opnieuw energie verliezen aan de verwarring en boosheid over oude zaken.

Dit leven met emoties en pijn uit het verleden zou je kunnen vergelijken met iemand die een stuk glas vasthoudt en zijn hand hard dichtknijpt tot deze bloedt. En dan nog harder knijpt, waardoor de hand nog meer gaat bloeden. We moeten inzien dat deze boosheid, frustraties, irritaties en pijn uit het verleden, uitsluitend nog bestaan in onze geest!

De Juiste Visie is relatief eenvoudig te begrijpen, maar niet gemakkelijk om toe te passen. Elke situatie is uniek en er zijn helaas geen standaard antwoorden en methoden van aanpak.

Er is oefening, veel oefening voor nodig om te werken en te leiden met deze concepten. Het is een uitdaging voor excellente leiders om goed na te denken en te handelen in situaties waarbinnen ze moeten omgaan met tegenstrijdige belangen, de korte- en langetermijnconsequenties en met de gevolgen voor de diverse belangengroepen.

De Juiste Visie binnen het Boeddhisme zou een leidraad voor leiders kunnen zijn, omdat het onmogelijk is om met een verkeerde Visie positieve veranderingen te realiseren.

In de volgende BLOGS wordt nader ingegaan hoe de Juiste Visie gecombineerd kan worden met het Juiste Handelen. Ik heb in de praktijk geleerd hoe waardevol deze combinatie kan zijn, omdat met de Juiste Visie en het Juiste Handelen in de geest, bijna altijd de juiste besluitvorming plaatsvindt, hetgeen natuurlijk geen garantie is voor resultaat en succes. Maar de negatieve gevolgen zullen altijd minder zijn en besluiten en handelen op basis van de Juiste Visie zal door iedereen gerespecteerd en begrepen worden, ook als we allemaal in het zelfde schuitje zitten.